陈天桥擅变也敢于冒险，在高速增长且竞争激烈的网络游戏市场里，他总是不断地在推动及领导着盛大公司的变革。从5年前实验网络游戏的点卡收费模式，到现在成为中小型游戏公司的猎手，盛大已经完成了一轮在商业模式、公司战略、企业文化、内部管理上的变革，这些在顺境中的变革也让盛大处在了行业领先的位置。
如果说一款二流的韩国游戏成就的盛大商业传奇具有偶然性的话，那接下来盛大这家公司的发展就与偶然没有任何关系了。事实上，陈天桥在这几年所做的持续变革就是极力摆脱掉这种“偶然性”成功带来的“惯性”威胁。
在最开始的变革中，陈天桥是激进的。在公司战略上，陈天桥提出了家庭数字娱乐战略，但在具体的战略实施中，陈天桥大胆规划了一个符合未来发展逻辑，但又不合时宜的产品——连接电视与互联网且集合众多娱乐内容的“盒子”。在研发这个产品的2005年，给盛大带来主要收入的几款游戏虽然也都在增长，但是正在步入衰退期。陈天桥的初衷是想靠这个战略性的产品将自己运营的游戏带入到更广泛的家庭用户群体中，为此盛大斥巨资收购了一系列的内容平台提供商，其中包括从二级市场收购新浪19.5%的股权。但是这个“盒子”由于政策的不确定以及市场推广的难度，并未收到明显的成效。
这一大刀阔斧的激进变革在一定程度上制造了一些内部的对抗情绪，也产生了一些内部阻力，昔日的创业伙伴与员工有一小部分由于摸不清方向弃之而去。不过这次变革还并未摧毁盛大核心的游戏运营能力，2005年年底，陈天桥及时地调整了变革策略，采取了渐进式的商业模式变革来应对网络游戏行业的兴衰周期。
盛大商业模式的变革是主动将还在赚钱的但是处于衰退期的几款老游戏，由原来的时长收费改为道具收费。这是一次主动的转型，因为虽然当时盛大的“盒子”产品推广不成功，收购也占用了手头上大量的现金，但并没有引起太大的危机。危机出现在商业模式转型的第一个季度里。2005年第四季度，盛大亏损了近5亿元人民币。
但这也没有阻挡盛大变革的决心。这次商业模式的主动转型是盛大管理层在对网络游戏行业进行深度分析后做出的。游戏具有周期性，一款游戏运营3年，玩家便会产生厌倦感，这时再引进一款新游戏是无法保证能获得原来那样的成功的，这样企业发展就陷入了最初成功时的“惯性”，扼杀掉了企业的可持续发展的动力。
在变革中，盛大一方面做好游戏储备，另一方面也将商业模式转换为不依赖于靠不断引进新游戏来实现发展，而是更多地依赖于现有的用户群体。商业模式的变革之初，盛大又再次遭到了质疑，出于各种原因离职的员工多达500人，股价也跌到最初上市时的发行价。但是2006年随后的几个季度里，盛大的收入都在稳步增长，直到今年的第二季度，盛大的收入已经达到了历史最高水平，仅利润就达4.159亿元，比去年同期增长了211.3%。
业绩证明了盛大在商业模式变革上的成功，同时，陈天桥也把盛大的战略调整为了3C(content内容，community社区，commerce交易)，牢牢地围绕盛大的主营业务和核心竞争力展开。
在调整了商业模式和公司战略之后，今年，陈天桥在内部管理上也开始了颇具创造性的变革，这就是在企业内部推行游戏式管理。
作为中国最大的游戏公司的领导人，一段时间以来，陈天桥觉得非常困惑——为什么盛大能够管理好300 万付费的用户，但管理2000 个发工资的员工却那么困难？经过思考，陈天桥认为其中的关键在于：“对于公司员工，我们只记录了他们的虚拟金币，而没有记录他们的经验值。”他决定要在游戏和管理之间作一次大胆的嫁接：“我们要像管理游戏一样管理公司，像服务用户一样服务员工。”盛大“游戏式管理”的核心就是所有员工都会像游戏中的人物一样拥有一个经验值，平时的表现和工作业绩，都将被经验值忠实地记录。
除此之外，在一个平均年龄只有26岁的组织里如何做好内部的激励计划也是盛大高管们要考虑的。今年7月，盛大高调地对外宣布了3个计划：“20计划”，即将整个事业部分成不同的游戏项目组，按项目组进行考核，而公司会把游戏收益和游戏运营团队的骨干分成，最高分成比例可达到20%；“风云计划”，是盛大为收购成熟网游项目和成熟网游公司而设立的，风云基金总额在20亿元人民币，单个项目投资额可达亿元；“18计划”，在每个月的18日，盛大高层都会接待来自各地的揣有游戏梦想的年轻人，如果他们的想法获得了支持，就能得到百万元人民币以上的投资。这些举措让盛大跳出了单纯的游戏运营业，陈天桥及其高管们也成为了游戏业的分析师，成为了游戏公司的猎手。
企业不息，变革不止，陈天桥在最近几年间引领的持续变革让盛大这个组织不断地调整着“生产要素集成方式”，追求着最佳的“系统组合效应”所带来的经济效益。之所以这么做的原因，陈天桥的回答是：“网络游戏业有如此高的利润率，如果你不去冒险，难道要那些利润率低得多的企业去冒险？社会给你这么高的利润率，就是要你冒应该承担的风险，否则就会被社会抛弃。”（杜晨）