《中国经济周刊》记者 孙冰 /上海、北京报道
在一年多的时间里，从单季亏损5亿再到单季净利4亿，这种令人心跳的“玩法”除了陈天桥和他的盛大，似乎别无二选。
2005年前三个季度，盛大的单季净利一直在2亿元以上，但2005年四季度却突然巨亏5亿，之后三个季度盈利数字持续低迷。直到2006年四季度，盛大又突然赢利2亿，2007年则连续两个季度巨赢4亿多。
在这前后一年多的时间里，盛大的季度盈利数字画出了一条陡峭的曲线。与此同时，盛大在纳斯达克的股价也经历从40美元区段一路下滑到13美元附近，又再次上扬到30美元以上的大跳升。
是什么导致盛大从巨亏到巨赢？业界和媒体普遍认为，是盛大对于商业模式上的大胆创新，也就是采用“免费”的“CSP模式”。事实果真如此简单吗？这其间到底发生了什么？CSP到底是什么？它真的是一剂万灵良方吗？未来盛大会走向哪里？……
《中国经济周刊》记者深入盛大上海大本营，独家对话盛大四位核心高管，揭秘盛大转型和重新崛起背后的故事。
从巨亏到巨赢
艰难的肯定
2007年8月27日，盛大互动娱乐有限公司(下称“盛大”)(NASDAQ: SNDA)公布了其2007第二季度的财务报告(未经审计)。报告显示，盛大二季度单季净营业收入高达5.64亿元人民币，较去年同期增长39.1%；净利润为4.16亿元人民币，较去年同期增长211.3%，其运营利润更是实现了同比167.5%的增长，达2.44亿元人民币。
5.64亿的单季营收数字不仅创下了盛大自身单季营收的新纪录，也改写了国内网游行业中的最高记录，同时也成为了所有在纳斯达克上市的中国互联网公司中“最赚钱”的一个。
市场迅速做出了反应。盛大在纳斯达克的股价在财报发布后便冲高至31.19美元，逼近52周以来的新高，并随后连日飙升。在过去的52周中，盛大股价最低仅为13.63美元，一年时间已翻倍有余，这也使得盛大的股票涨幅雄踞纳市中国互联网企业之首。
对财报做出积极反应的还有摩根大通等各大投行机构，他们纷纷调高盛大的目标价位。《商业周刊》等各大主流媒体也纷纷撰文，称赞盛大“转型成功”。
而一年多以前，故事则以完全相反的方式上演。
2005年11月24日、28日和29日，盛大先后宣布三款主打游戏《梦幻国度》、《热血传奇》和《传奇世界》实行“永久免费”，抛弃原有的计时收费的商业模式。也就是说，盛大将不再根据玩家的上线时间来收费，而是靠销售各种虚拟“道具”与提供增值服务来获得收入。对于这个有些匪夷所思的免费，业界一片哗然，“陈天桥疯了”成为了最直接的解释。
媒体们与华尔街口径一致的对盛大的“免费模式”表示“难以理解”。因为在2005年四季度，也就是盛大宣布“游戏免费”、进行商业模式转型的首季，他们看到的是：单季净亏损高达人民币5.389亿元的巨亏财报。
而之后的三个季度，盛大的业绩也比照往年同期大幅下滑。这使得盛大陷入更大的质疑当中。一年多之内，盛大股价跌掉了历史最高价格的七成多，市值大幅缩水。盛大也失去了网游老大的位置，被网易所取代，与九城等公司的差距也逐渐缩小。
已经习惯了以“传奇”、“惊人”、“神话”连用的盛大要开始适应与“质疑”、“危机”、“困境”的结合，尽管今天这些已经变为：盛大“再创传奇”、“更为惊人”和“续写神话”。但无论如何，盛大硬邦邦的数字盈利说明：盛大成功了，盛大回来了。
神秘的CSP
盛大董事会主席兼CEO陈天桥将盛大新的商业模型称为CSP模式，他用CSP来回答“免费”的盛大靠什么来赚钱的问题。
“所谓‘免费’其实是带引号的，并不是真正的免费，”盛大高级副总裁张燕梅告诉《中国经济周刊》，“CSP模式，即Come-Stay-Pay，也就是‘来了-停留-付费’。通俗一点讲，就是免掉了进入游戏的‘门票’，但是设立了很多收费服务项目和产品的销售点。”
“采用CSP模式，是因为我们看到我们过去的商业模式的问题，这是一次主动的转型而不是被动的转型，当时我们并没有太大的危机。”盛大总裁唐骏告诉《中国经济周刊》。
“游戏是有周期的，一款游戏做三年，没人玩了，再引进一款，其实这样的方式是很累的。而且你不可能总是那么幸运，每两到三年抓一个像《传奇》那样好的游戏。所以我们必须找到一种新的商业模式，它不依靠于不断引进新游戏来实现发展，而是更多地依赖于现有的用户群体，这就是所谓的CSP模式。”唐骏解释说。
据盛大资深副总裁兼首席技术官(CTO)谭群钊介绍，“免费”的新商业模式并非盛大独创，在盛大率先“免费”之前，已经有一些韩国网络游戏采取按需付费为主要商业模式，而盛大也及时从较早成功运营的《冒险岛》、《泡泡堂》等“免费”游戏上积累经验。
“陈总正是看到这一点，才毅然决定盛大的转型，这也是行业发展趋势的要求。”谭群钊说。
“盛大目前的注册用户数有5.8亿，活跃用户约8000万人，而目前付费用户数量400多万。”盛大企业传播总监、新闻发言人诸葛辉告诉《中国经济周刊》，“现在的付费比例还比较低，只有6%，所以成长空间还很大。另外我们还可以在94%免费用户的身上发掘嵌入式广告的价值。”
“鸭子的双脚”
今天谈起盛大的转型、谈起从巨亏5亿到巨赢4亿的故事，盛大由上到下的大部分人已经非常淡然，但是在采访中、话语间，还是能清晰地感觉到：当时发生的一切，并不简单、更不轻松。
“我常用鸭子划水来形容我们的转型，人们只看到鸭子身体悠闲的浮在水面上，但往往忽视了水下正在奋力滑水的双脚。”谈到盛大的转型，盛大副总裁李瑜如是说。李瑜认为盛大转型成功、重新大幅盈利不只是因为单纯转换商业模式这么简单，它背后包含了很多的“水下面”的工作。
“这个成功是企业文化建设、内部管理建设和激励机制建设再加上商业模式全盘转变的成功。”李瑜说，“商业模式的转变是公司领导决定的战略方向，但最后执行要靠公司的所有员工。对他们要有管理、有激励，要建立一套体系和机制，使得各个器官，从手脚和神经末梢，都能和大脑一样执行目标和共同努力，这样才会有了新的活力和更大的动力。”
对盛大略有注意的人都会发现：从2005年下半年开始，陈天桥就几近“闭关”，一心研究企业的管理和经营，很少出现在公开场合。如今看来，“真相”正如李瑜所言：“陈总是在带领盛大练内功。”
向更健康、更有效的商业模式的转变和企业自身“内功”的大幅提升，这两方面在盛大的转型和重新崛起之中缺一不可，这似乎也可以解释，为什么并不是所有跟着盛大画“免费”瓢的网游公司都尝到了的甜头。
从IDC(互联网数据中心)提供的数据来看：盛大宣布实施免费或者局部免费运营后，很多公司跟进，在国内掀起了一次网络游戏盈利模式改革的高潮。2006年只有16%的游戏产品仍旧采用收费模式。
“有很多公司跟着盛大免费，结果收入一下子没有了，最后死掉。”谭群钊告诉《中国经济周刊》，“新模式对游戏的运营和研发提出了更高的要求，需要更加深入地了解用户的需求，他们才为你的服务付费。”
谭群钊把游戏比作一个公园，“原来公园只收门票，但里面设施很糟糕；而现在公园免门票了，里面也有了很好的服务和设施，如果需要你就消费。不需要，进来看看也可以。而最大的不同是：进来的人数会大大增加。”
李瑜则把新旧两种模式比喻成为粗放的“自助餐”和精细的“意大利餐厅”，自助餐靠人数赚钱，而现在，无论大餐厅还是小饭馆，只要能满足需要，都可以盈利。“过去一年来，我们运行的小游戏增多了，新团队成功的几率也更大了。”
陈式U型弯
如此的大开大合，对于他人来讲，不要说做、连想都未必敢想。而对于陈天桥，似乎就非常自然。
“当盛大宣布‘免费’的时候，我很兴奋但一点都不惊讶，因为这就是‘非常的陈天桥’。”一位资深IT记者告诉《中国经济周刊》，“很长时间以来，陈天桥在媒体中的形象常与赌徒有关，尽管媒体也认为他为人其实相当谨慎。”
盛大的此次转型是一场充满陈天桥气质的转型，大到战略方向小到具体手法。或者说，在这样的时机、以这样的方式进行这样的改变，恐怕是只有陈才能想得到和做得出的事情。
比如，盛大选择在一周之内就宣布把三款核心的游戏全部转为免费运营模式；在一个季度内一次性而非分批的冲减巨额坏账，理由是这样可以“轻装上阵”……
盛大一名曾经的员工如此形容自己的在盛大的经历：“他(陈天桥)为我提供了一张进入‘嘉年华’的门票，……在盛大犹如坐过山车，过程中充斥了尖叫与刺激，事后又有着刻骨铭心的回忆。”
但事实也证明，并不是所有人都能承受如此的“惊心动魄”。据盛大企业传播总监、公司新闻发言人诸葛辉透露，从2005年底到2006年上半年的转型期，由于各种原因离职的员工多达500人，对于一个只有2000多人的公司来说，这个数字非常“不少”。
在过去的一年中，外界不断得到盛大管理层变动、某些中高层离职的消息和传闻：法务总监格莱格·彼拉罗斯基、硬件部门(SDS)销售总监张楠，盛大北分总经理钱中华、副总经理费江舸、SDS副总裁张益嘉……
“当时有一些人看到亏损，开始对盛大的转型没有信心，加上很多竞争对手趁机来挖人，所以走掉很多人。另外也有相当一部分是转型过程中淘汰掉的不合适的人员。”诸葛辉说。
陈天桥把盛大的此番转型比作赛车中的“U”型转弯，U型弯是最需要技术含量的地方，也是最可能甩开竞争对手的地方。尽管U型弯很危险，但是拐过来之后别人再想超越会很难也需要很长的时间。
其实，转U型弯并不稀奇，但一家市值超百亿、人员几千的公司在如此短的时间内转U型弯，就不得不让人倒吸一口凉气了。就连盛大总裁唐骏在接受媒体采访时也表示：回想过去的一年，“不由得一身冷汗”。
九月初的上海，时而阴雨连绵、时而艳阳高照，亦如外界眼中的盛大，有时清晰有时神秘。
位于上海张江盛大总部、刚刚落成不久的主体办公楼并不高，盛大内部称之为“老大楼”，因为陈天桥、唐骏等几乎所有盛大决策层都在此办公。自成院落的办公区，满是休闲装扮的“小孩儿”，让人觉得仿佛走在大学校园。毕竟整个盛大员工的平均年龄只有26岁，即使公司管理团队的平均年龄也不到34岁。
唐骏将盛大转型的成功归结为“商业模式转变+执行力提升”的共同作用，而盛大在执行力方面最大的变化来自于激励机制的突破、运营模式的转变和内部管理体系的改变三个方面。我们独家专访了这三个部分的主要“操刀人”，来解读盛大转型背后的故事。
唐骏:在盛大是要跨“坎”的
2004年2月，唐骏离开工作了十年的微软，带着“微软终身荣誉总裁”的名衔跳槽盛大。从进入盛大的那一刻起，关于这位“中国第一职业经理人”盛大人生的议论、猜测和质疑就从未停止。
如今，唐骏的“盛大之旅”已经走过了三年多，三年间，唐骏和盛大一起经历了上市的辉煌，也尝到了低谷的寂寞，特别是体会了转型的阵痛。
“来盛大，很值得。”唐骏说。
《中国经济周刊》：您刚刚离开微软、加盟盛大时，我们就采访过您。当时您用“激情”这两个字来形容您的微软十年。今天，让您再形容一下在盛大的这三年半，您会用什么词？
唐骏：我想应该还是两个字——“感慨”。刚来盛大的时候，很多人，包括我本人，都会问：我在盛大会做多久？现在三年半了，我自己都很感慨，彷佛眨眼间就过去了。回头看过去这三年半真是很不容易，因为在盛大我经历了很多过去在微软不会经历的事情，比如跨“坎”。在微软是没有“坎”的，都是阳光大道，只要跟着走就行了；而在盛大，你是要带着队伍走的，因此更有挑战性、更有压力、但也更多成就感。
《中国经济周刊》：从亏损5亿到盈利4亿是一个怎样的过程？盛大是如何实现成功转型的？
唐骏：一个企业的发展无非是“商业模式＋执行力”，我们率先转向了CSP模式，这是一个更成熟、更健康、更稳定、更可持续的商业模式，但这只占了 50%，还有50%要来自于团队的执行力。商业模式人人都可以做，真正的实力是来自执行力。盛大以往更多的是靠先发优势，但这种优势会慢慢没有了，现在我们要把创新体系和内部的执行力变成我们的核心竞争力。
《中国经济周刊》：在执行力这部分，盛大作了哪些工作呢？
唐骏：首先是公司内部各种体制的变化，包括引入很多激励机制，比如我们的“20计划”。其次是改变传统的运营模式，把传统的游戏产品模式，改成平台式运作模式。三是改变内部的管理体系，比如我们的游戏式管理。
默契的“陈唐配”
从唐骏加盟盛大的第一天起，诸如“唐骏与陈天桥不合”、“唐骏即将离职”的种种传闻，一直伴以“有确凿证据”和“可靠人士透露”的名头在坊间和媒体流传。这些是空穴来风，还是无风不起浪？“陈唐配”究竟如何呢？
《中国经济周刊》(国：外界一直比较关心您和陈总的“两强”关系，我在盛大采访时也发现大家说话的时候总是“陈总说……”，但很少提“唐总”，感觉上好像是“唐总主外，陈总主内”？是这样吗？
唐骏：(笑)我们的分工还是比较明确的。我偏重对外一些，内部特别是游戏相关的主要都是陈总来做。比如说像转型这样的重大战略决策都是陈总亲自做的决定。
《中国经济周刊》：这种默契是一开始就达成的吗？
唐骏：也不是，还是慢慢形成的默契。根据各自的精力、喜好、长处，看什么样的分工可以让大家都有更好的发挥。
《中国经济周刊》：合作三年多，您对陈总有什么看法？同他合作感觉如何？
唐骏：他是一个很有个性的人，专注、执著、吃苦，特别是他很有危机感，这个比我强很多。
不离不弃 续约盛大
“在我们最艰难的时候，很多人都走掉了，可是唐总没有，其实当时来挖他的人是最多的。”盛大企业传播总监、公司新闻发言人诸葛辉告诉《中国经济周刊》，“他对盛大可以说是不离不弃。”
“那时候基本每个星期都有人来，电话就更不用说了。后来我不得不在网上公开说，你们不要来挖我了。”唐骏说，“当时公司很多高层都走掉了，但是我在盛大最艰难的时候留下来了。”
在唐骏到盛大一年的时候，Google曾力邀唐骏加盟，并且承诺给唐骏与盛大相同的股票。
“现在Google的股票已经翻了三倍了，”唐骏笑言，“但我并不后悔，金钱固然重要，但我不会因为金钱改变我的价值观。我的职业规划上没想过做一家公司那么快就走，这不符合我的个性，在我的职业经历里也不会是一个让我自豪的事情。”
诸葛辉向《中国经济周刊》独家透露，唐骏已于近日正式与盛大续约，具体续约时间“并不方便对外透露”。据了解，唐骏与盛大的第一份合约为期三年，目前已经到期。此前外界曾盛传唐骏将在合约期满后离开。但现在更多的猜测是唐骏会像在微软一样，在盛大也做满10年。
今天，已经和盛大一起度过“最艰难的日子”的唐骏依然并不轻松，盛大未来的悬念还需慢慢解开，诸如未竟的“盒子”、“不识货”的华尔街、还有紧紧追来的九城、征途……
《中国经济周刊》：2005年底盛大陷入低潮，很多人都认为主要是受“盒子”(即盛大易宝，是一款将普通电脑平台迅速升级为互动娱乐平台的机顶盒)，也就是家庭娱乐战略的拖累，您认同吗？对于“盒子”，盛大的看法是否有变化？
唐骏：不了解的人的确会有这样的认识，但其实所谓的做“盒子”部门只有50个人而已，相对于盛大2000多人的公司来说，只是很小的一部分资源，能形成多大的拖累？网络游戏一直是我们的主营业务，这一点从来不会改变。家庭娱乐是我们的战略，过去是、现在还是，我们在看法上没有变化，只是在操作上进行了一些改变，考虑得更加周全。
《中国经济周刊》：是不是觉得前一段时间自己跑得太快了？
唐骏：是快了一点点。因为整个的大环境还没有跟上。家庭娱乐需要整合很多方面的资源，一家公司是做不了的，需要推动整个环境一起来做。但我们不会放弃，现在不做，可以等到5年或者10年后时机成熟了(再做)。我们在等待机遇，内部的尝试也从来没有停止。
《中国经济周刊》：陈总当年特别愤然地说，华尔街根本不懂中国游戏，但现在他们又纷纷表扬盛大，您觉得华尔街现在懂了吗？
唐骏：现在应该说华尔街慢慢了解了。我现在经常要去“教育”华尔街的人。华尔街的人经常问，你们的免费模式怎么挣钱？我用迪斯尼来做例子，现在迪斯尼 70%的收入来自门票，30%来自出售卡通形象、餐饮等增值服务。现在迪斯尼每天游客两万人，如果免门票，至少会有10万人。过去的30%就变成了5倍，总收入是过去收入的1.5倍，这就是我们的模式。但这个模式迪斯尼不能做，因为它装不下。但网络世界是无限的，只要加服务器就OK了，服务器很便宜的。
《中国经济周刊》：盛大现在又重回网游老大的位置，您对网易、征途、九城等竞争对手怎么看？
唐骏：这些都是很不错的公司。我个人很尊敬他们的，在短短几年的时间里做出这么好的成绩，很了不起。但就目前我们这个产业来说，虽然有竞争关系存在，但竞争性相对来说并不是很大，甚至可以说几乎是没有竞争的。网民数足够的多，前五家的网游公司加起来的市场份额也不会超过60%。你的公司如果失败不是因为对手太强，而是你自己没有做好。所以我经常强调，我们最大的竞争对手是自己。
谭群钊：“亏损和盈利都在预料之内”
30岁的谭群钊是当年与陈天桥一起创业的四五个元老级人物之一，也是盛大最早的网络社区开发者和产品研发中心的组建者。现在他是盛大资深副总裁兼CTO，承担起网络游戏与平台技术开发和信息系统建设工作。
盛大的转型，不仅让局内人一身冷汗，就连局外人看来，也足够惊世骇俗了。谭群钊却“不屑”地说，“这些都是我意料之中的。”
《中国经济周刊》：盛大从过去单季亏损5亿到现在的单季净利4亿，从您的角度看，是一个怎样的过程？
谭群钊：其实，盛大的转型并没有外界看到的那样凶险，我们是做过试验的，一开始确实会出现收入的大幅下降，但是后面会逐渐升上去，而且会比原来更高。这在我们的实验中发生过很多次了，所以这个过程都是在我们的预想之中的。
《中国经济周刊》：是什么样的试验？
谭群钊：我们把几个平均一两千人的服务器作为试验环境，是我们的“特区”，尝试采用新模式。我们从2005年开始做测试，测试了大半年后才正式宣布转型，其实当季亏损和后来的盈利增长都是在我们预料之内，后来的曲线和我们之前测试的时候很相近。当然，更早的还有《泡泡堂》，它是盛大第一个采取新模式的休闲游戏，不仅创造了70万人同时在线的记录，营收情况也非常成功。总的来说我们为转型准备了近两年。
《中国经济周刊》：CSP模式下，游戏的开发和运营有什么变化？
谭群钊：CSP模式对我们的运营和研发提出了更高的要求，因为我们需要更加深入地了解用户的需求、期望和抱怨，找到他们的喜好和规律，以便更有针对性地提供服务。马斯洛的需求层次理论(即把人类的需求分成生存需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次)可以很容易解释CSP模式的优势。我们把用户需求和马斯洛需求对应，对于那些主要寻求生存和安全需要的人，我们免费；而对于其他三个层次的人，我们尽量满足他们的不同需求，让他们愿意付费。
《中国经济周刊》：游戏的开发运营人员还要研究心理学吗？
谭群钊：当然需要了，特别是 CSP模式下。我们现在招了很多心理学硕士，我们和北京大学心理学系有很多合作，请他们提供理论支持。还有，我们和华中理工大学合作，对用户行为进行数学分析，这些专家本来都是做金融物理学分析，比如期货的定价、股票市场的分析等等。其实游戏也是虚拟经济体系，人或行为都有规律可循。这是很前沿、很热门的课题，美国已经有很多，比如针对《魔兽世界》的研究，还上了《自然》杂志，而且影响很大。
张燕梅：盛大推行游戏式管理
这位盛大的“女管家”一张口就强调，自己可不仅仅是盛大的“管家婆”那样简单。作为主管人力资源及企业文化建设的高级副总裁，张燕梅是推行“游戏式管理”的“总教头”。
在盛大转型中修炼的“内功”里，“游戏式管理”是一门独门秘笈，由盛大自创，这也是盛大成功转型的法宝之一。
这种乍一看来似乎有些“异想天开”的管理模式，在盛大近一年多的发展中被证明非常有效，而且目前，这种管理方式已经引起了国内外多所高校经管学院和商学院的兴趣，希望能够进驻盛大进行深入研究。
“这种管理模式的最大特点就是员工的自我晋升，”主要负责推行游戏式管理的张燕梅告诉《中国经济周刊》，“所有的员工都像游戏中的人物一样拥有一个‘经验值’，我们建立了一个积分体系，规定做什么事情可以获得什么样的积分。以往员工什么时候升职加薪，由领导和人事部门说了算，而现在一切是‘经验值’说了算。”
据张燕梅介绍，通过游戏式管理，所有员工的工作表现和工作业绩被直观地量化为“经验值”里面的积分，并可以随时查询。
据其介绍，经验值又分为“时间经验值”和“项目经验值”两部分：前者是只要完成本职工作就会随着时间的推移而自然增长，而后者则要以项目组为单位凭业绩好坏得到经验值的奖励。但如果犯错误、违反规定或者业绩不佳，则会被扣相应的积分。
盛大内部对“游戏式管理”酝酿了很长时间，管理层为了建立计算经验值的数学模型就花了很大的精力和时间，“有一段时间，我和陈总还有一些相关部门领导几乎天天开会研究。”张燕梅说。
目前，盛大经验值的分值体系还在不断的更新完善中。记者了解到，仅仅是上班迟到的相关分值说明就有数条，如迟到半小时内扣经验值0.5分，一小时内、三小时内……以及多次迟到都有相应分值扣减规定，另外还有多长时间没有迟到会有什么样的奖励等等。
“上班打卡会自动记录你是否迟到、迟到多少，系统会同时自动加或者减分，”一名盛大员工告诉《中国经济周刊》，“所以即使迟到1分钟，电脑也不会讲情面。”
“比如员工达到经理需要积累1000分，只要你积累到了1000分，不管领导同不同意，你就已经是经理了，至少待遇上已经是了。”张燕梅说，“这样就形成了一种自我激励的机制，领导喜不喜欢你不重要了，重要的是你的能力是不是达到这个水平了，达到了就会自动升级。”
李瑜：盛大内部有个“百万富翁”计划
李瑜的工作很“繁重”，因为盛大内部称为“三大计划”的“风云计划”、“18计划”和“20计划”，都和这位纤瘦温柔的“气质美女”有关，而且她还是盛大全部近20款游戏的“大管家”。
“打破大锅饭”
新的商业模式和战略方向确立以后，如何建立有效的激励机制、让盛大的每个细胞都活跃起来就成为一个重要命题。
“在五个季度之前，我们基本上是‘大锅饭’。”李瑜说。
“打破大锅饭”似乎和盛大这样的高科技的新兴IT企业根本“不沾边”。但实际上，“打破大锅饭”、实行项目组的“自负盈亏”、进行“内部创业”却成为了盛大转型过程中建立有效激励机制的“口号”和方向。
于是，盛大推行了一项名为“20计划”激励措施，即将整个事业部分成不同的游戏项目组，按项目组进行考核，而公司会把游戏收益和游戏运营团队的骨干分成，最高分成比例可达到20%。
“这在业内是从来没有的。”李瑜说。在盛大内部也称这个计划为“百万富翁”计划，“因为在这个计划之下，做得好的团队每个月拿到一百万的奖金都是完全可能的。”她说，“当然，如果不能完成任务，也会对工资进行扣减。”
“只要符合条件我都要”
盛大近期收购动作频繁，最引人注目就是以一亿元现金收购成都锦天科技发展有限责任公司，由此造就了23岁的亿万富翁彭海涛。这是盛大的“风云计划”的一个具体案例。
这些看起来似乎杂乱无章的动作，实际上有一条清晰的主线，那就是想做“网上沃尔玛”。不再是网游公司而是“平台公司”的盛大在不停的“进货”。“在CSP模式下，我们完全可以很好地同时运营多款游戏。”李瑜说，“原来我们只是做产品，现在我们是做平台、做社区。”
盛大的“风云计划”是要选择那些“市场检验成功，未来潜力巨大的游戏团队”。对于选择的标准，李瑜表示，首先要是已经进入运营的游戏，其次是两个指标，具体说就是注册用户在600万以上，活跃用户在150万以上，而且是上升趋势的。他们内部还有关于游戏收入的指标，但不便透露。
李瑜还透露，目前符合这种硬性指标的公司数量应该有两位数。“收购多少家没有限制，也没有时间表，只要符合要求又有合作意向，我们都要。盛大为此特意准备了20亿现金作为基金，专门针对风云计划和18计划。”
“18计划和风云计划类似，但针对不同阶段。风云计划好比是针对那些拍摄完成并且已经小范围上映的电影；而18计划就是只要有‘剧本’，我们觉得好就会投资并帮助你共同完成。”李瑜介绍说。
虽然几经软磨硬泡和“威逼利诱”，我们依然没有见到“闭关”的陈天桥。但在采访中，我们能深刻地体会到，陈天桥在盛大的影响力决非一般。无论是盛大的过去、现在包括将来，都会是陈天桥式的。